Пятнадцать лет назад экономические и семейные неурядицы привели марку Porsche на грань исчезновения или по крайней мере банкротства. Сегодня семейная фирма не только стала независимой, но и превратилась в самого доходного автопроизводителя мира — благодаря человеку, который сформулировал и применил на практике «принцип Давида».
Вот и он останется, каким был — великим и могучим, — вопреки их заботе. Управление легендарной фирмой десятилетиями осуществлялось (и по сей день осуществляется) по клановому принципу, согласно которому стратегические решения могут принимать только члены династии Порше. 45,5 млн евро уставного капитала Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG распределены на 17,5 млн акций. Акции, в свою очередь, распределены пополам, но отнюдь не поровну. 8,75 млн принадлежат членам семьи, 8,75 млн обращаются на бирже. Право голоса имеют только владельцы семейных акций. У всех остальных есть лишь право на дивиденды. Неизбежные конфликты внутри клана привели к тому, что в конце 80-х «семейным стратегам» Porsche все сложнее было о чем-то между собой договориться. И время для ссор они выбрали крайне неподходящее, потому что традиционный рынок Porsche как раз попал в штормовую фазу.
Чересчур
— конвертируемая валюта —
Один из парадоксов рынка или традиции заключается в том, что большую часть обо рота — 40% — фирма всегда делала в Амери ке, стране, где ни на одной дороге нельзя разогнаться даже до половины спидометра Porsche, не нарушая закона. Но когда речь идет о спортивных автомобилях, то дело, конечно, не в реальности, а в имидже, пре стиже и ощущении безграничных возмож ностей. К числу которых, собственно, и относится возможность развить скорость, приближающуюся к самолетной. Так что самые преданные поклонники у автомо биля всегда были именно в стране безгра ничных возможностей. Оттуда же пришла и самая крупная неприятность, чуть было не стоившая марке ну не жизни, конечно, но свободы. В конце 80-х количество заказов сокращалось на глазах и достигло плачев ных 15 тысяч в год. Нет, к самим автомобилям претензий по-прежнему ни у кого не было. Каждый экземпляр, сходивший с штутгартского конвейера, был воплощенной мечтой тех номаньяков, будь то традиционный Porsche 911, к тому моменту претерпевший около восьми модификаций; или серебристо-ро зовый 944 Turbo S с первым спидометром, на котором красовалась цифра 300; или так называемый суперспортивный Porsche 959, полноприводное чудо техники, разгоняв шееся с 0 до 100 км/ч за 3,7 с и ставшее в 1987 году самым быстрым в мире серийным автомобилем. Серия, впрочем, была неве- лика: Porsche 959 произвели в количестве 292 экземпляров. Один принадлежал Гер берту фон Караяну, два — «майкрософтам» Биллу Гейтсу и Полу Аллену, один — Мар тине Навратиловой. А вот звезде мужского тенниса Борису Беккеру сверхско ростное чудище просто не продали1. Короче говоря, с автомобилями все было в порядке. Но не с фирмой, их производившей. Серьезные неприятности начались в 80-х годах — ослабление доллара по отношению к дойчмарке. Обменный курс был так хорош, что немецкие туристы потоками изливались на американское океанское побережье. Но что туристу здорово, то экспортеру смерть. В то время как Америка для немцев превра тилась в страну дешевого отдыха, немецкий Porsche для американцев стал несообразно дорогим автомобилем.
Излишне дорогие
— излишества —
Как только зашаталась опора фирмы — аме риканский сбыт, обнаружились все пробле мы Porsche, скрывавшиеся за многолетним успехом. Главной проблемой был жестко ог раниченный модельный ряд. Ничего, кроме дорогостоящих, технически совершенных спортивных автомобилей, фирма не произ водила. Все ее модели были в той или иной степени репликами легендарного прообраза — Porsche 911. Porsche по-прежнему не был се мейным автомобилем, на нем нельзя было от правиться за покупками, если они по объему превосходили несколько стаканчиков йогур та, и в большом городе автомобиль смотрел ся как экстравагантный призрак Формулы-1. За все это его и любила клиентура. Так в чем же недостаток? Производственные мощности и рабочую силу при такой системе нужно содержать и оплачивать независимо от того, работают ли они или простаивают. А гигантские расходы на развитие техники нельзя компенсировать за счет прибыли от массового дешевого производства других моделей. Разумеется, вышеназванные проблемы ка сались не только Porsche. Рано или поздно они настигали все фирмы, выпускающие так называемые speciality cars, дорогостоящие предметы неповседневного спроса2. Все они, кто-то раньше, кто-то позже, пош ли по пути, который в эпоху глобализации кажется если не желаемым, то неизбежным — продаться подороже крупному концер ну. И в 1992 году все говорило о том, что Porsche движется именно в этом направле нии. Нужен был лишь грамотный управля ющий, который смог бы найти правильного покупателя и выторговать хорошие усло вия. На эту роль назначили многолетнего менеджера и сотрудника Porsche Вендели на Видекинга. Таким образом, место гене рального директора эксклюзивной марки занял человек, похожий на южнонемецкого крестьянина и особенно гордящийся тем, что не умеет играть в гольф, зато умеет вы ращивать первоклассную картошку.
Фердинанд Порше (1875 —1951) Создал конструкторское бюро Dr. Ing. h.c. F. Porsche. Отец Ферри Порше и Луизы Порше.
Ферри Порше (1909 —1998)
Наладил послевоенное производство «жуков»
Volkswagen. Создал первый автомо-
биль марки Porsche. Отец Фердинанда Александра Порше.
Луиза Порше (1904 —1999)
Возглавила Porsche Holding в Австрии, обладающий эксклюзивными правами на продажу Porsche, Volkswagen и Audi в Австрии и ряде стран Восточной Европы. Жена австрийского адвоката Антона Пиеха. Мать Фердинанда Пиеха, нынешнего главы Volkswagen.
— Давид против динозавров —
То, что ему предназначалась одна из главных ролей в утомительном и долгом спектакле под названием «распродажа», Видекинга не устраивало. В свое время он начинал как мелкий торговец недвижимостью и питал здоровое недоверие к гигантским парт нерам любого сорта. Мысль о том, что ма ленькие фирмы могут спастись, став частью больших концернов, казалась ему экономи чески абсурдной и идеологически подоз рительной. Причину такой предвзятости Видекинг сформулировал в самом начале своей новой карьеры: «Если бы величина была решающим преимуществом, то дино завры не вымерли бы». Позже он изменил зоологическую мета фору на ветхозаветную, обнародовав «при нцип Давида», который вкратце сводится к простому положению: быть маленьким — это достоинство, а не порок. Маленькие вынуждены становиться ловкими и умны ми, тем самым увеличивая свои шансы на выживание. И никакая глобализация это го правила не отменяет. Такая своего рода бизнес-генетика. Кстати, философствуя о преимуществах Давида перед Голиафом, Видекинг намекал не только на автоконцерны-гиганты. Боль шая, могучая и неподвижная — такой была немецкая экономика при Гельмуте Коле, и Видекинг его всегда откровенно недо любливал. Да и канцлер не жаловал фирму. Можно предположить и причину: Коль не поместился бы ни в одну из традиционных моделей Porsche. Жаль, что он ушел в от ставку до появления Cayenne.
Фердинанд Александр Порше (р. 1935)
Cоздал Porsche 911 и дочернюю фирму Porsche Design.
Входит в наблюдательный совет Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG.
Фердинанд Пиех (р. 1937)
Был техническим директором и руководителем отдела развития Porsche, затем Audi. Сегодня возглавляет Volkswagen и входит в наблюдательный совет Dr. Ing. h.c. F. Porsche
AG. Владеет значительным пакетом семейных акций Porsche (13%).
Венделин Видекинг
(р. 1952)
Председатель правления Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG.
За последние 15 лет превратил Porsche в самого рентабельного автопроизводителя мира.
С семейством Порше в родстве не состоит.
— Якобинец на троне —
Можно сказать, что ничего особенного «но вая метла» не сделала. Видекинг просто внятно назвал причины финансового про вала последних лет, которые были известны и всем остальным менеджерам фирмы, и настоял на том, чтобы спасательные рабо ты действительно начали производиться, причем незамедлительно. На Голиафа — не мецкую экономику вообще и автопромыш ленность в частности — «явление Давида» произвело довольно сильное впечатление. Видекинг был первым немецким автомобиль ным менеджером, который открыто пригла сил японских экспертов — с Toyota. До него это если и делали, то под большим секретом. Первым следствием японского вмешательс тва было сокращение штата на четверть. Это в 1992 году тоже было непривычно до скан дала. Оставшиеся беспризорными рабочие процессы Видекинг перенес в Финляндию и Чехословакию, заключив подвижные до говоры, позволяющие платить только тогда, когда есть реальные заказы. Второе новшество заключалось в работе над модельным рядом. До этого конструк торы Porsche делали массу дорогостоящих разработок, касающихся улучшений все той же базовой модели. После афоризма про динозавров Видекинг сформулировал свой второй принцип: «Все, что не приносит при были, это хобби. Хобби я на рабочем месте не занимаюсь». И стал ускоренно работать над новыми моделями. Что привело к по явлению на свет родстера Boxster, который обеспечил Porsche первый финансовый про рыв после нескольких «тощих» лет и принес марке новых поклонников из другой целевой группы. Сиденья Boxster были гораздо ком фортабельнее, чем у классического Porsche, рассчитанного на латентных Шумахеров, ко торым наплевать на удобство, лишь бы дотя нуться до педали газа. У модели было целых два багажника, спереди и сзади. Да и цена у Boxster оказалась по масштабам Porsche вполне божеская — 76,5 тысячи марок (мень ше 40 тысяч евро). После этого Видекинг последовательно за ставлял своих инженеров развивать идеи, уводящие их с проторенного пути. Самым впечатляющим триумфом в этом смысле стал Cayenne — Sport Utility Vehicle (SUV), сочета ющий спортивный шик Porsche с серьезнос тью лимузина и надежностью внедорожника. О Cayenne кто-то из журналистов написал: «Porsche, выпускающий четырехдверный ав томобиль, это почти то же самое, что Lafite Rothschild, продающий столовое вино, или Brioni, украшающий своими вышивками ра бочие комбинезоны». Под эти журнально-эк спертные рыдания появился (и немедленно стал бестселлером) первый Porsche, в который легко помещается среднестатис тическая семья. Porsche — не семейный автомобиль? Пресс-секретарь фирмы как-то сказал журналис там: «Моя жена долго не понимала, зачем нужна та кая машина, пока не обнаружила, что может на ней выбраться из любой пробки — через канавы на обочине». Что в общем-то звучит уже совсем по-московски3. Только не следует думать, что Видекинг — это такой варвар, который срубил вишневый сад и угробил многолетнюю традицию. То, что клиенты Porsche платят за легенду, Венделин Видекинг знает, и ради поддержания этой легенды он готов на экстравагантные ходы. Когда очередную вариацию Porsche 911 ос настили мотором с водяным охлаждением вместо прежнего воздушного, то оказалось, что новая техника, во-первых, работает го раздо тише, во-вторых, на другой акусти ческой частоте. Казалось бы, чем тише, тем лучше. Но Видекинг понимал, что любители спортивной езды не ценят покой в салоне и хотят слышать «свой Porsche». Поэтому ген директор нанял 30 звукоинженеров, заставив их экспериментировать с акустикой до поси нения, пока они не добились того, что новый мотор рычал и урчал так же, как старый. Это ли не трепетное отношение к традиции!
Small начинает
—и выигрывает —
Через десять лет после своего вступления в должность Венделин Видекинг был назван лучшим менеджером Германии. И эта оцен ка имела отчетливое экономическое вы-ражение. Экономический результат «стра тегии Давида» был поразителен. Обороты фирмы выросли за это время втрое — с 1,3 млрд до 4,4 млрд евро. Прибыль же возрос ла в 98 раз — с 6 млн до 592 млн евро. Ак ции выросли в цене больше чем на 1000%. С марта этого года на рынке появится новая модификация Cayenne, и Видекинг рассчи тывает преодолеть в США звуковой барьер в 100 тысяч продаж в год. Более того, по объективным финансовым данным, Porsche за время владычества Видекинга стал са мым рентабельным автопроизводителем мира. На каждом автомобиле фирма зара батывает 21 тысячу евро, а аналогичный показатель у коллеги-конкурента BMW в девять раз ниже. Не вдаваясь в сложные финансово-бухгал терские материи, заметим, что кроме ре формы модельного ряда и организации тру да при Видекинге произошло еще несколько важных перемен. В частности, он отказался от государственных дотаций, считая их по большому счету невыгодными; перестроил валютные операции, защищаясь теперь уже не от сильной марки, а от сильного евро; развил сотрудничество с Volkswagen, ис пользуя совместные разработки — и отчас ти одинаковые детали — для новых моделей обеих фирм. Апофеозом экономического чуда в одной отдельно взятой фирме стала элегантная акция, финансовый успех которой подчер кивает ее философское значение. В начале 90-х Volkswagen собирался купить стояв ший на пороге банкротства Porsche. В 2005 году Porsche купил 20% акций Volkswagen, выложив за них 3,5 млрд евро, и в следую щие годы увеличил свою долю до 27%. Са мый маленький независимый автопроиз водитель мира купил треть акций самого большого автопроизводителя Европы. Ра зумеется, это сопровождалось хоровым вы ступлением профессиональных кассандр: «Как может крохотная фирма, которая с 11 тысячами рабочих производит около 80 тысяч автомобилей в год, практически взять на себя руководство гигантским концерном, в котором 400 тысяч человек изготавливают ежегодно 5 млн автомобилей?» Стабильный рост акций и прибылей Porsche после этой операции подтверждает правоту Вендели на Видекинга, сформулировавшего по это му поводу свой очередной афоризм «Small is beautiful!» и заявившего, что на разви тие следующей (четырехдверной) модели, Porsche Panamera, фирма планирует потра тить 1 млрд евро. Пока же Видекинг вложил 10 млн в то, чтобы новый штутгартский ста дион следующие 20 лет носил приятное ему название — «Арена Порше»
______________________________________
1 Торговые представители Porsche сочли будущего водите- ля недостаточно подготовленным.
2 Bentley, Bugatti, Lamborghini, Aston Martin, Jaguar.
3 Дамам должно понравиться то, что Cayenne оснащен сигналь- ной системой, ко- торая поднимает панику, когда вам на дороге попа- дается какой- нибудь объект, способный поцарапать лак.
